O Gargalo Invisível da Performance

Por que empresas de alto nível estagnam mesmo com boa estratégia

Entrevista com Martha de Sousa, Executive Leadership Strategist

Em um mercado onde a estratégia virou commodity, o verdadeiro diferencial competitivo migrou para a precisão da liderança. Mas o que acontece quando o próprio topo da pirâmide se torna o gargalo invisível da operação? Nesta entrevista exclusiva, Martha de Sousa, estrategista de liderança executiva e criadora do Executive Precision 360™, disseca por que empresas de alto nível estagnam em platôs de performance e como o desalinhamento dos líderes drena a margem e a agilidade do negócio. Para ela, o limite de uma organização não está no mercado, mas no seu sistema operacional de liderança.

– Você trabalha com executivos seniores. Que problema eles, de fato, estão tentando resolver quando te procuram?

Raramente recebo um líder com algo “quebrado” ou em crise explícita. O perfil que me procura é aquele que já opera em alto nível, mas percebe que o negócio atingiu um platô de performance. Eles sentem que existe um gap entre o potencial de entrega da organização e o que chega, de fato, na última linha do balanço. Na maioria dos casos, o diagnóstico é o mesmo: o problema não está na estratégia — o plano geralmente é sólido — e nem na execução em si. O gargalo reside na forma como a liderança opera e nas interferências que ela gera no sistema.

– Por que você afirma que o problema está na liderança e não na execução ou na estratégia?

Porque a execução é apenas o sintoma; a liderança é a arquitetura que a sustenta. Quando a execução falha, o instinto tradicional é ajustar processos, ferramentas ou trocar a equipe. Mas esses são efeitos. O que realmente compromete a entrega é a qualidade da tomada de decisão, a clareza na definição de prioridades e, principalmente, como a comunicação orienta o sistema. Se a liderança não é coerente, a empresa passa a compensar a falta de fluidez com esforço bruto. Isso gera um custo invisível de fricção que drena a velocidade e a margem do negócio.

– Me dê um exemplo concreto de como isso aparece dentro de uma organização.

Imagine uma empresa com uma estratégia clara, mas onde os diretores comunicam prioridades de formas ligeiramente diferentes. O impacto na ponta é devastador: times trabalhando em direções distintas, decisões críticas sendo revisitadas semanas depois e uma perda de tração generalizada. Externamente, parece uma falha de coordenação. No entanto, o problema real é a falta de coerência no topo. Isso não é apenas uma questão de gestão de pessoas; é um problema de eficiência operacional que impacta diretamente o EBITDA.

– O que você faz, na prática, quando entra nesse contexto?

Eu não parto do diagnóstico que o executivo acredita ter; eu foco no impacto que a liderança dele imprime no sistema. Na prática, eu busco as fissuras na operação: onde as decisões estão sendo represadas? Por que as mensagens estratégicas chegam distorcidas na ponta? Onde o esforço das áreas está sendo anulado por falta de sincronismo? Quando identificamos e removemos essas interferências no comportamento da liderança, o efeito dominó é imediato. As decisões tornam-se mais precisas, a execução ganha ritmo e o resultado financeiro torna-se uma consequência natural da fluidez operacional.

– Quando você fala em melhora de resultado, como isso aparece de forma objetiva?

Aparece na redução drástica do retrabalho e na aceleração do ciclo de decisão. No médio prazo, isso se traduz em maior previsibilidade de resultado e melhora na margem operacional. Não estamos falando de um trabalho comportamental subjetivo, mas de um ajuste fino na engrenagem de performance. Se a liderança opera com precisão, o sistema responde com eficiência.

– Que tipo de executivo costuma buscar esse nível de intervenção?

Líderes que gerenciam estruturas complexas e que entenderam que, nesse nível de maturidade, pequenos desalinhamentos no topo geram consequências exponenciais na base. São executivos que não estão dispostos a deixar performance na mesa e que buscam escala com consistência.

– Existe um padrão comum entre líderes que sustentam alta performance ao longo do tempo?

Sim: a consistência estrutural. Existe um alinhamento absoluto entre o que o líder pensa, o que ele comunica e o que ele efetivamente reforça no dia a dia. Quando essa coerência é estabelecida, a organização ganha clareza e autonomia. O time para de “adivinhar” o que é prioridade e passa a executar com velocidade e qualidade.

– Você fundou e presidiu a ABRH no Rio Grande do Norte. Como essa experiência influencia o seu trabalho hoje?

Essa vivência me permitiu observar a liderança sob a ótica de sistemas em escala. Quando você lidera uma instituição desse porte, para de olhar apenas para indivíduos e passa a identificar padrões que se repetem entre organizações de diferentes setores. Isso me deu a base para entender que os problemas de performance raramente são isolados; eles são reflexos de como a estrutura de liderança está desenhada.

– Você também atua fora do Brasil. O que muda quando trabalha com executivos nos Estados Unidos e em outros mercados?

O que muda é o nível de tolerância à ineficiência. Em mercados como o americano ou europeu, o desalinhamento aparece mais rápido e custa muito mais caro em termos de competitividade. Isso exige de mim uma objetividade ainda maior e uma precisão cirúrgica na tomada de decisão. O contexto cultural muda, mas o padrão de impacto da liderança sobre a performance é universal. O sistema responde com a mesma lógica, o que muda é a velocidade da resposta.

– Você evita rótulos como
coaching ou consultoria tradicional. Por quê?

Porque o que eu resolvo não se soluciona com pacotes de prateleira ou metodologias genéricas de desenvolvimento. O valor do meu trabalho está na precisão da leitura e na coragem da intervenção direta. Quando um CEO tem um vazamento de performance, ele não quer uma aula teórica; ele quer identificar o ponto exato da fissura e estancá-la. É uma questão de acuidade, não de formato.

– Qual é o risco para uma empresa que ignora essa dimensão da liderança?

O risco é a mediocridade sustentada. A empresa continua operando abaixo do seu potencial real, drenando a energia do time com um esforço que não se converte totalmente em resultado. No longo prazo, isso compromete não apenas o crescimento, mas a própria competitividade e relevância da organização no mercado.

– Qual a pergunta mais importante que um executivo deve se fazer agora?

A questão é simples: o resultado que você entrega hoje reflete o potencial real do seu negócio ou você sente que a liderança está, de alguma forma, limitando essa performance? Na maioria das vezes, o limite não é o mercado ou a economia; o limite está dentro do próprio sistema operacional da liderança.